Verwaltungsrat

Alle Mitglieder des Verwaltungsrats sind nicht exekutiv. Keines der Verwaltungsratsmitglieder gehörte je der Geschäftsleitung einer Sulzer-Konzerngesellschaft oder der Konzernleitung an, noch bestehen wesentliche geschäftliche Beziehungen zwischen Verwaltungsräten und der Sulzer AG oder einer Tochtergesellschaft der Sulzer AG. Ausnahmen bilden Marco Musetti und Mikhail Lifshitz, die eine Geschäftsbeziehung mit der grössten Aktionärin von Sulzer haben. Marco Musetti ist bei der Renova Management AG angestellt. Mikhail Lifshitz ist High-tech Asset Business Development Director der Renova Group, Russland, sowie Verwaltungsratspräsident der JSC Rotec, Russland, eines Unternehmens der Renova-Gruppe. Der per 31. Dezember 2017 realisierte Umsatz mit vom Hauptaktionär (Renova-Gruppe) kontrollierten nahestehenden Personen und Unternehmen betrug CHF 22.6 Millionen (2016: CHF 0.8 Millionen). Für weitere Informationen siehe Anmerkung 32 zur „Konzernrechnung“. Es existieren keine Kreuzverflechtungen.

Wahlen und Amtszeit

Gemäss den Statuten setzt sich der Verwaltungsrat der Sulzer AG aus fünf bis neun Mitgliedern zusammen. Jedes Mitglied wird einzeln gewählt. Die Amtszeit der Verwaltungsräte beträgt ein Jahr. Alle Mitglieder des Verwaltungsrats wurden an der Generalversammlung vom 6. April 2017 für eine einjährige Amtszeit wiedergewählt. Demgemäss bestand der Verwaltungsrat 2017 aus acht Mitgliedern, darunter zwei aus Österreich, eines aus Italien, eines aus Singapur, eines aus Russland, eines aus Deutschland und zwei aus der Schweiz. Jill Lee und Thomas Glanzmann werden sich an der Generalversammlung vom 4. April 2018 nicht zur Wiederwahl stellen. Bei der Auswahl der Mitglieder standen die fachlichen Fähigkeiten und die internationalen Erfahrungen im Vordergrund. Die Verwaltungsratsmitglieder werden mit ihren Lebensläufen auf www.sulzer.com/verwaltungsrat vorgestellt.

Gemäss Organisationsreglement des Verwaltungsrats endet das Verwaltungsratsmandat spätestens an der Generalversammlung des Jahres, in dem das entsprechende Mitglied das 70. Altersjahr erreicht. Über Ausnahmen bis spätestens zum 73. Altersjahr entscheidet der Verwaltungsrat.

Interne Organisation

Der Verwaltungsrat konstituiert sich selbst, mit Ausnahme des Verwaltungsratspräsidenten, der durch die Generalversammlung gewählt wird. Der Verwaltungsrat wählt aus seinen Mitgliedern den Vizepräsidenten sowie die Mitglieder der Ausschüsse. Davon ausgenommen sind die Mitglieder des Nominations- und Vergütungsausschusses, die von der Generalversammlung gewählt werden. Gegenwärtig gibt es drei Ausschüsse (Zusammensetzung siehe unten):

Die Aufgabenaufteilung zwischen Verwaltungsrat und CEO sowie die Kompetenzen und Zuständigkeiten des Verwaltungsratspräsidenten und der drei Ausschüsse gehen aus dem Organisationsreglement und den entsprechenden Ausschussreglementen hervor, die auf www.sulzer.com/governance-de (unter „Vorschriften“) publiziert sind.

Arbeitsweise des Verwaltungsrats und seiner Ausschüsse

Alle Entscheidungen werden vom gesamten Verwaltungsrat getroffen. Die Verwaltungsräte erhalten vor der Sitzung zu jedem Antrag eine schriftliche Dokumentation. Der Verwaltungsrat und die Ausschüsse treten zusammen, sooft es die Verhältnisse erfordern: der Verwaltungsrat mindestens sechsmal jährlich, der Prüfungs- sowie der Nominations- und Vergütungsausschuss je mindestens dreimal jährlich und der Strategieausschuss mindestens zweimal jährlich. 2017 fanden fünf halbtägige Verwaltungsratssitzungen im Februar, Mai, Juli, Oktober und Dezember sowie fünf kürzere Sitzungen statt. Die letztgenannten dauerten durchschnittlich bis zu eine Stunde. Weitere Einzelheiten zeigt die unten stehende Tabelle. An den Sitzungen des Verwaltungsrats nehmen in der Regel auch der CEO, der CFO und der Group General Counsel, der auch Generalsekretär des Verwaltungsrats ist, in beratender Funktion teil. Die übrigen Mitglieder der Konzernleitung sind anlässlich der Beratung der Mittelfristplanung, der Strategie und des Budgets sowie zu divisionsspezifischen Traktanden – wie grossen Investitionen und Akquisitionen – zu den Verwaltungsratssitzungen eingeladen.

Die Ausschüsse treffen keine Entscheide, sondern bearbeiten die ihnen zugewiesenen Themen und unterbreiten dem Gesamtverwaltungsrat die erforderlichen Entscheide als Anträge. Die Vorsitzenden der Ausschüsse informieren den Gesamtverwaltungsrat jeweils in der auf die Ausschusssitzung folgenden Sitzung über die behandelten Traktanden und die wesentlichen Feststellungen, Beurteilungen und Empfehlungen.

Verwaltungsrat

Zusätzliche Mandate der Verwaltungsräte ausserhalb des Sulzer-Konzerns

Gemäss Statuten von Sulzer (zu finden unter www.sulzer.com/governance-de bei „Statuten“) dürfen Mitglieder des Verwaltungsrats ausserhalb des Sulzer-Konzerns maximal zehn zusätzliche Mandate wahrnehmen, von denen höchstens vier bei kotierten Gesellschaften bestehen dürfen (Art. 33 Statuten). Ausnahmen (z.B. für Mandate, die im Auftrag von Sulzer oder in gemeinnützigen Organisationen wahrgenommen werden) sind in den Statuten (Art. 33, Paragraphen a, b und c) festgelegt.

Prüfungsausschuss

Der Prüfungsausschuss (Zusammensetzung siehe Grafik oben) beurteilt neben dem Halbjahres- und Jahresabschluss insbesondere die Tätigkeiten – einschliesslich Effizienz und Unabhängigkeit – der internen Revision und der Revisionsstelle sowie deren Zusammenwirken. Der Prüfungsausschuss beurteilt zudem das interne Kontrollsystem (IKS), das Risikomanagement sowie die Einhaltung der Compliance. Mindestens eine Sitzung pro Jahr befasst sich mit den Themen Risikomanagement und Compliance. Das Reglement des Prüfungsausschusses kann auf www.sulzer.com/governance-de (unter „Vorschriften“) eingesehen werden. Der CEO, der CFO, der Group General Counsel (zumindest teilweise), der Leiter der Konzernrevision (dieser ist auch Sekretär des Prüfungsausschusses) und der leitende externe Revisor nehmen an den Sitzungen des Prüfungsausschusses teil. Im Jahr 2017 fanden vier Sitzungen des Prüfungsausschusses statt, jeweils im Februar, Juli, September und Dezember. Die Sitzungen dauerten im Durchschnitt zwischen zwei und drei Stunden. Der leitende externe Revisor nahm an allen Sitzungen teil. Interne Experten wie der Group General Counsel, der Leiter der Konzernrevision, die Leiter der Gruppenfunktionen Group Accounting, Group IT, Group Compliance and Risk Management sowie Group Taxes hielten 2017 vor dem Prüfungsausschuss Präsentationen. Im Februar wird der Prüfungsausschuss über Compliance-Risiken (Ergebnis der periodischen Risiko-Assessments) informiert und erhält eine Übersicht über die Compliance-Fälle, die sich in Untersuchung befinden. Im September wird der Prüfungsausschuss über den aktuellen Stand des Risikomanagements im Konzern sowie über die Resultate des Risikomanagementprozesses informiert – ein Prozess zur systematischen Erfassung und Bewertung wesentlicher Risiken sowie der Einleitung von Gegenmassnahmen. In dieser Sitzung wird zudem eine Aktualisierung des Compliance-Ansatzes von Sulzer einschliesslich der entsprechenden laufenden und geplanten Aktivitäten vorgestellt. Die wichtigsten aktuellen Compliance-Fälle (sofern vorhanden) werden dem Prüfungsausschuss vorgestellt und von diesem besprochen.

Nominations- und Vergütungsausschuss

Der Nominations- und Vergütungsausschuss (NVA, Zusammensetzung siehe oben) beurteilt die Kriterien für die Wahl und Wiederwahl von Verwaltungsratsmitgliedern sowie für die Ernennung von Kandidaten für die beiden höchsten Führungsebenen. Er ist zuständig für die Nachfolgeplanung und prüft ausserdem regelmässig die Vergütungssysteme. Der NVA macht im Auftrag des Verwaltungsrats nach dessen Vorgaben einen Vorschlag zur Ausgestaltung des Vergütungssystems der Verwaltungsrats- und Konzernleitungsmitglieder (einschliesslich der Bonuszielgrössen für Letztere). Der NVA führt breit abgestützte Vergütungs-Benchmarks mit einer internationalen Vergleichsgruppe unter Beizug von Studien von Beratungsunternehmen wie Mercer und Willis Towers Watson durch und hinterfragt auch die Arbeit interner und externer Berater. Die Mitglieder des NVA werden von der Generalversammlung gewählt. Das Reglement des NVA kann auf www.sulzer.com/governance-de (unter „Vorschriften“) eingesehen werden. Der CEO und der Chief Human Resources Officer (zugleich Sekretär dieses Ausschusses) nehmen an den Sitzungen des NVA teil. Im Jahr 2017 fanden fünf Sitzungen im Januar, Februar, Juli und Dezember statt, die durchschnittlich eine bis zwei Stunden dauerten. Zudem hielt der NVA eine Telefonkonferenz ab. Externe Fachleute von Mercer und klingler erbrachten Benchmark-Dienstleistungen (siehe Abschnitt „Verfahren zur Festlegung der Vergütung: Benchmarking und jährlicher Zielvereinbarungsprozess“ im Kapitel „Vergütungs-Governance und Grundsätze“ des Vergütungsberichts) und unterstützten den NVA bei der Überprüfung der Vergütungspakete für Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung.

Strategieausschuss

Der Strategieausschuss (Zusammensetzung siehe oben) berät den Verwaltungsrat in strategischen Angelegenheiten (wie zum Beispiel bei wesentlichen Akquisitionen, Veräusserungen, Allianzen und Joint Ventures) sowie in der strategischen Planung und Festsetzung von Entwicklungsprioritäten. Das Reglement des Strategieausschusses kann auf www.sulzer.com/governance-de (unter „Vorschriften“) eingesehen werden. Im Jahr 2017 fanden zwei Sitzungen im Mai und September statt, die durchschnittlich drei Stunden dauerten. Der CEO und der CFO nahmen an beiden Sitzungen teil.

Kompetenzregelung zwischen Verwaltungsrat und CEO

Der Verwaltungsrat hat die Geschäftsleitungskompetenzen mehrheitlich an den CEO delegiert. Er ist jedoch weiterhin zuständig für die gemäss Art. 716a OR nicht delegierbaren Tätigkeiten. Darunter fallen die Konzernstrategie, die Genehmigung der Mittelfristplanung und des Jahresbudgets sowie die wichtigsten Personalentscheide und die Vorbereitung des Vergütungsberichts. Dasselbe gilt für Entscheidungen über Akquisitionen und Veräusserungen mit einem Unternehmenswert von mehr als CHF 30 Millionen, Sachinvestitionen über CHF 15 Millionen, grössere Konzernumstrukturierungen, die Genehmigung von einvernehmlichen Streiterledigungen mit einem Einfluss auf das Betriebsergebnis von mehr als CHF 20 Millionen, die Genehmigung von CHF 10 Millionen übersteigenden Forschungs- und Entwicklungsprojekten sowie für weitere konzernrelevante Angelegenheiten wie auch für Beschlüsse, die gesetzlich zwingend durch den Verwaltungsrat zu treffen sind. Die Kompetenzregelung und die Art der Zusammenarbeit zwischen Verwaltungsrat und Konzernleitung sind im Organisationsreglement festgelegt (siehe www.sulzer.com/governance-de unter „Vorschriften“).

Informations- und Kontrollinstrumente

Jedes Mitglied des Verwaltungsrats erhält die Monatsabschlüsse (Januar bis Mai und Juli bis November) sowie den Halbjahres- und den Jahresabschluss. Diese geben unter anderem Auskunft über Bilanz, Erfolgs- und Mittelflussrechnung sowie die wichtigsten Kennzahlen des Konzerns und der Divisionen. Sie beinhalten Kommentare zu den entsprechenden Geschäftsergebnissen sowie eine über sechs Monate rollierende Prognose der wichtigsten Kennzahlen. Ferner berichten der CEO und der CFO an jeder Verwaltungsratssitzung über den Geschäftsgang und sämtliche konzernrelevanten Angelegenheiten. Der Verwaltungsrat erhält einmal jährlich eine Prognose der Jahresergebnisse. An diesen Sitzungen berichten die Vorsitzenden der Ausschüsse auch über die von ihrem Gremium behandelten Traktanden sowie die wesentlichen Feststellungen und Beurteilungen und sie stellen die entsprechenden Anträge. Der Verwaltungsrat berät und verabschiedet jährlich das Budget für das Folgejahr und legt alle drei Jahre die Mittelfristplanung fest, die ausserdem periodisch überprüft wird. Der Präsident des Verwaltungsrats berät sich regelmässig mit dem CEO und anderen Vertretern der Konzernleitung. Ausserdem erhält der Verwaltungsrat regelmässig einen aktuellen Statusreport zu Investor Relations.

Group Internal Audit (Konzernrevision)

Group Internal Audit ist für administrative Belange dem CFO, aber funktional direkt der bzw. dem Vorsitzenden des Prüfungsausschusses unterstellt. Die interne und die externe Revision treffen sich regelmässig. Diese Sitzungen dienen der Vorbereitung von Sitzungen des Prüfungsausschusses, zur Besprechung der Zwischen- und Schlussberichte der externen Revision, zur Planung und Koordination der externen und internen Audits sowie zur Vorbereitung der Prüfungsanweisungen an die externen Prüfer der einzelnen Gesellschaften. Die Konzernrevision prüft die Konzerngesellschaften auf der Grundlage eines vom Prüfungsausschuss genehmigten Revisionsplans. In Abhängigkeit von der Risikokategorie werden solche Revisionen jährlich oder in jedem zweiten, dritten oder vierten Jahr turnusmässig durchgeführt. Die Konzernrevision führte im Berichtsjahr 34 Revisionen durch. Einer der wesentlichen Prüfungsschwerpunkte ist das interne Kontrollsystem (IKS). Die Ergebnisse jeder Revision werden mit den betreffenden Gesellschaften und – sofern erforderlich – Divisionen im Detail besprochen und die wesentlichen Massnahmen vereinbart. Der Verwaltungsratspräsident und die Mitglieder des Prüfungsausschusses, der CEO, der CFO, der Group General Counsel sowie der entsprechende Divisionsleiter und weitere Linienvorgesetzte der geprüften Einheit erhalten je eine Kopie des Revisionsberichts. Wesentliche Feststellungen und Empfehlungen werden ebenfalls der Konzernleitung und dem Group General Counsel im Rahmen der monatlichen Sitzungen der Konzernleitung präsentiert und mit ihnen besprochen. Die Divisionen erstatten zweimal jährlich Bericht über den Status der wesentlichen vereinbarten Massnahmen. Für alle Konzernrevisionen gibt es Nachkontrollverfahren. Sie stellen eine effektive und effiziente Überwachung der Umsetzung von vereinbarten Verbesserungsmassnahmen sicher. Der Leiter der Konzernrevision erstellt jährlich einen zusammenfassenden Tätigkeitsbericht. Dieser wird den Verwaltungsrats- und Konzernleitungsmitgliedern zugestellt und sowohl der Konzernleitung als auch dem Prüfungsausschuss präsentiert. Er wird in beiden Gremien diskutiert, und dem Verwaltungsrat wird entsprechend Bericht erstattet.

Risikomanagement und Compliance

Sulzer hat ein umfassendes werte- und risikobasiertes Compliance-Programm eingeführt und umgesetzt, bei dem die Prävention, Aufdeckung und Reaktion im Vordergrund stehen. Das Programm umfasst die folgenden Hauptelemente:

Starke Werte und Kultur im Einklang mit Compliance 

Sulzer legt grossen Wert darauf, Geschäfte integer und im Einklang mit allen anwendbaren Gesetzen und internen Regeln zu führen („a clean deal or no deal“) sowie nur angemessene vertragliche Risiken einzugehen. Sulzer verfolgt im Compliance-Bereich einen Null-Toleranz-Ansatz. Der Verwaltungsrat und die Konzernleitung sind überzeugt, dass ein konformes und ethisches Verhalten in allen Belangen und auf allen Ebenen eine Vorbedingung für ein erfolgreiches und nachhaltiges Geschäft ist. Der ethische Ton wird von der Führungsebene festgelegt, setzt sich durch die mittleren Ebenen fort und wird an die gesamte Organisation übertragen („tone at the top and the middle“). Zudem fördert Sulzer die „Speak-up“-Kultur und Mitarbeitende werden ermutigt, ein möglicherweise nicht konformes Verhalten anzusprechen. Sulzer schützt Hinweisgeber vor jeder Form von Repressalien, sofern sie gutgläubig motiviert handeln.

Risikobeurteilung

Im Rahmen des integrierten Risikomanagementprozesses von Sulzer werden Compliance-Risiken regelmässig beurteilt und mithilfe entsprechender Massnahmen vermindert. Die Ergebnisse werden sowohl mit dem Management als auch mit dem Prüfungsausschuss diskutiert. Der Prüfungsausschuss widmet den Themen Risikomanagement und Compliance jährlich mindestens eine ganze Sitzung. Eine Übersicht über die wichtigsten Risiken und die entsprechenden Massnahmen findet sich im Kapitel „Risikomanagement“.

Interne Vorschriften und Instrumente

Sulzer verfügt über einen Verhaltenskodex, der auf www.sulzer.com/governance-de (unter „Geschäftlicher Verhaltenskodex“) eingesehen werden kann. Jeder und jede Mitarbeitende des Unternehmens muss schriftlich bestätigen, dass er oder sie den Verhaltenskodex gelesen und verstanden hat und ihn einhalten wird. Gleiches gilt für alle neuen Mitarbeitenden, einschliesslich derjenigen von neu erworbenen Unternehmen. Jedes Mitglied der Sulzer Management Group (rund 100 Führungskräfte), die Leiter der operativen Gesellschaften, die regionalen und lokalen Compliance-Beauftragten (einschliesslich der Compliance-Beauftragten am Hauptsitz) sowie die Controller der Legal Entities müssen die Einhaltung dieses Kodex jährlich schriftlich bestätigen. Im Jahr 2010 trat Sulzer ausserdem der Global Compact Initiative der Vereinten Nationen bei. Der aktuelle „Communication on Progress Report“ wurde am 28. Juli 2017 veröffentlicht und kann auf www.sulzer.com/sustainability oder direkt hier heruntergeladen werden.

Vorschriften

Obwohl Sulzer einen auf Verhalten und Grundsätzen basierenden Ansatz verfolgt, wurden einige Compliance-Vorschriften und -Prozesse als Elemente des Governance-Rahmens eingeführt. Sulzer konzentriert sich auf die wichtigsten Compliance-Risiken:

Instrumente

Mitarbeitende von Sulzer können eine Compliance-Hotline, ein Meldesystem für Vorfälle und viele weitere Optionen nutzen, um (mögliche) Verstösse gegen Gesetze oder interne Vorschriften zu melden. Meldungen können über eine Gratis-Telefonnummer oder eine eigens dafür eingerichtete Internetseite offen oder anonym gemacht werden. Das Unternehmen verfügt über eine Richtlinie mit klaren Vorschriften für interne Untersuchungen. Auf dem Intranet von Sulzer stehen allen Mitarbeitenden weitere Instrumente zur Verfügung (z.B. Präsentationen, die die wichtigsten Risiken ansprechen; Vertragsentwürfe; Handbücher für Vertrieb und Beschaffung mit spezifischen Erklärungen zur Compliance sowie Standardklauseln). Sulzer verfügt über ein Bewertungsverfahren für Compliance-Risiken, um potenzielle Compliance-Risiken bei lokalen Gesellschaften zu identifizieren und zu bewerten sowie geeignete Gegenmassnahmen festzulegen. Für neu erworbene Unternehmen hat Sulzer einen sogenannten Post-Merger-Integrationsprozess etabliert, der aus einer systematischen Risikoanalyse besteht. Diese bildet die Grundlage für entsprechende Schadensminderungsmassnahmen.

Organisation

Seit 2013 gibt es bei Sulzer die Gruppenfunktion „Legal, Compliance, and Risk Management“ (unter der Leitung des Group General Counsel). Innerhalb dieser Organisation besteht für diese drei Regionen eine Linienberichtsstruktur: Nord-, Mittel- und Südamerika (AME), Europa, Naher Osten, Afrika (EMEA) und Asien-Pazifik (APAC). Die lokalen Compliance-Beauftragten unterstehen – über regionale Compliance-Beauftragte – letztlich dem Group General Counsel (der ebenfalls Chief Compliance Officer ist). Zudem steuert das Compliance-and-Risk-Management-Team am Hauptsitz das konzernweite Compliance-Programm und sämtliche Compliance-Untersuchungen. Der Leiter der Gruppenfunktion Compliance and Risk Management untersteht ebenfalls dem Group General Counsel. Um eine einheitliche Umsetzung der Group-Compliance-Initiativen zu gewährleisten, besteht zwischen den Regional Compliance Officers und dem Leiter von Compliance and Risk Management eine indirekte Berichtslinie. Der Group General Counsel informiert den Verwaltungsrat und die Konzernleitung regelmässig über rechtliche Angelegenheiten und wesentliche Gesetzesänderungen, die Sulzer betreffen könnten, sowie über bedeutende Rechtsfälle. Zweimal jährlich wird der Prüfungsausschuss zudem über sämtliche hängigen oder drohenden Prozesse mit einem Streitwert von mehr als CHF 0.5 Millionen informiert. Weitere Informationen bezüglich der Berichte an den Prüfungsausschuss sind im obigen Abschnitt „Prüfungsausschuss“ zu finden.

Bewusstseinsbildung und Schulungen

Sulzer legt grossen Wert auf die Schulung der Mitarbeitenden. Die Schulung erfolgt mittels E-Learning-Programmen (jährlich werden Programme neu eingeführt oder aktualisiert), in persönlichen Trainings oder bei Webkonferenzen. 2017 absolvierten Mitarbeitende von Sulzer mehr als 23’300 E-Learning-Kurse.

Kontrollen und Sanktionen

Im Jahr 2017 auditierte die Gruppenfunktion Legal dreimal Prozesse für Vertragsüberprüfungen. Diese Audits erfolgten im Rahmen der Audits der internen Konzernrevision und befolgten das gleiche Auditverfahren. Die Gruppenfunktion „Environment, Safety, and Health“ (ESH) führte sieben Audits durch und organisierte 16 externe Audits zur Gesundheits- und Sicherheits-Compliance. Schwerpunkte lagen im Wesentlichen auf Umweltschutz und Arbeitssicherheit. Die Resultate wurden jeweils mit dem verantwortlichen Management direkt besprochen und es wurden, falls erforderlich, Verbesserungsmassnahmen vereinbart. Über den aktuellen Stand der Risiken des Konzerns bezüglich Umwelt, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz wird dem Prüfungsausschuss einmal jährlich berichtet. Zusätzlich zu den Audits wurden im Jahr 2017 interne Untersuchungen durchgeführt (ausgelöst von Meldungen über die Hotline, E-Mails, Telefon oder andere Kommunikationswege), und mindestens elf Mitarbeitende mussten Sulzer wegen Compliance-Verstössen verlassen. Andere wurden verwarnt oder intern versetzt. Die meisten Meldungen betrafen allerdings Themen von geringer Bedeutung.

Kontinuierliche Verbesserung

Sulzer ist bestrebt, die Compliance und das Risikomanagement konstant zu verbessern. Die Ergebnisse von Audits und internen Untersuchungen werden analysiert, interne Prozesse und Regeln angepasst und/oder Schulungsmodelle verbessert. Sulzer untersucht sämtliche Compliance-Verstösse, um festzustellen, ob diese auf eine Schwäche in den Prozessen zurückzuführen sind. Ist dies der Fall, wird der entsprechende Prozess verbessert und Massnahmen zur Reduzierung von Risiken werden eingerichtet.

Lebensläufe der Verwaltungsratsmitglieder von Sulzer finden sich auf www.sulzer.com/verwaltungsrat.